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同行不宜是冤家

作者: 来源: 日期:2012/6/6 17:48:15 人气: 标签:
同行不宜是冤家——竞争对手双赢共荣的战略抉择 润东日前,柯达、乐凯这两个多年来逐鹿中国胶片市场的老对手在北京签署了为期20年的合作合同,确立了战略合作伙伴关系。柯达以1亿美元的现金,另加其他资产,换取乐凯胶片股份有限公司20%的股份。乐凯在坚持“品牌、控股、经营权”三原则的基础上,出让部分股权,同时获得来自柯达的技术支持,使用柯达的银盐感光材料专利,向高端、高性能方向发展。近几年来,像柯达和乐凯这样“冤家”结为亲家的企业联姻,好戏连台,异彩纷呈: 两条“鳄鱼” 不打不成交 冤家结亲,对手联盟,都是经过一番激烈交火后“不打不成交”的。 2003年10月24日,北京市高级人民法院法庭内,世界知名品牌“鳄鱼”的两大掌门人——法国拉科斯特衬衫股份有限公司董事长贝尔纳·拉科斯特先生与香港鳄鱼恤有限公司董事局主席林百欣先生握手言和。两位商界重量级人物这轻轻一握,意味着在中国大陆市场上,法国、香港两个鳄鱼商标同时确立了正宗龙头老大的法律地位。 而此前,这两条“鳄鱼”为了维护自己的商标权,对簿公堂,打了4年的官司。 70年前,享有“鳄鱼”美誉的著名网球运动员何内·拉科斯特先生创办的法国拉科斯特衬衫股份有限公司所设计和销售的左胸部带有鳄鱼图形标志的编织类衬衫迅速闻名于世。1933年,该“鳄鱼图形”首次在法国获得商标注册。后来,该公司的鳄鱼系列商标已在全球192个国家和地区获得注册,商品类别也从单一的网球和高尔夫球类运动衣扩展到鞋类、皮带、香水等。然而,上世纪70年代末,当法国拉科斯特公司开始在香港销售其产品时,却遭到另一只“鳄鱼”的抵制。这只鳄鱼就是香港鳄鱼恤有限公司。这家公司当时已经在使用头部向左的鳄鱼商标,并称在上世纪50年代初就注册了该商标。这一纠纷曾在1980年得以解决——香港鳄鱼恤公司作为拉科斯特产品在香港的经销商,双方成为合作伙伴。 然而上世纪90年代,香港鳄鱼恤进入中国内地市场,又受到法国鳄鱼“厮咬”。因为法国拉科斯特公司早在1980年即在中国注册“鳄鱼图形”商标,并相继取得了鳄鱼系列商标在多个相关类别的注册,其中包括“鳄鱼”文字商标。尤其是“鳄鱼/LACOSTE”已被列入由中国国家工商行政管理局商标局印发的《全国重点商标保护名录》。而带有绿底、头向左摆的香港鳄鱼恤商标的商品在中国市场日益增多。在中国潜在的巨大市场面前,两条“鳄鱼”谈判不成,纠纷再起。1998年,法国拉科斯特公司向北京市高级人民法院提起诉讼,状告香港鳄鱼恤及北京华远新产品公司侵犯了其商标专用权,并提出350万元的索赔要求。而香港鳄鱼恤公司辩称,其使用的鳄鱼图形及文字商标与法国公司的鳄鱼图形商标在市场上共存多年,不会造成消费者对两者的混淆,故请法院驳回法国公司诉讼请求。 北京市人民法院经过长达4年的调解,鳄鱼商标权官司终于以和解的方式画上句号。两大“鳄鱼”签订如下调解协议:香港鳄鱼恤公司尊重法国拉科斯特公司鳄鱼图形注册商标专用权,并认为拉科斯特公司鳄鱼图形注册商标具有很高的知名度和显著性;根据双方达成的“和解协议”,鳄鱼恤公司自2006年3月31日之后停止对本案中拉科斯特公司鳄鱼图形商标的任何使用,而拉科斯特公司同意鳄鱼恤公司在其商品上按约定的方式独占使用新的鳄鱼图形标志;拉科斯特公司放弃对鳄鱼恤公司及另一被告提出的诉讼请求。 其实,促成“两鳄”第二次握手的深层次原因,是中国内地市场上假冒伪劣鳄鱼商品愈发猖獗,以至于影响到两家公司在中国内地市场的发展,“两鳄”都有讨伐假鳄的迫切愿望。据不完全统计,中国内地市场目前有大大小小100多家鳄鱼商品生产厂家。法院调解结束后,双方立即举行了联合新闻声明会。双方表示,将合力打击侵权者,并共同呼吁中国政府加大对知识产权保护的力度,加大对假冒商标侵权行为的刑事制裁。 “万老板” 之间的龙争虎斗早些年万家乐和神州公然在报纸上刊登攻击对方的整版广告,几年前神州失势后,民营背景的万和立即取而代之,并演绎出较之以前更加残酷的“两万之争”。同时由于行业的技术门槛低,其它中小品牌尤其是一些罗丝刀杂牌厂趁机搅乱战局。结果,随着电热水器的技术日渐成熟,以及太阳能热水器的推广普及,曾经独霸市场的燃气热水器陷入全行业停滞不前,市场份额日趋萎缩。 由于多年来的非良性竞争,尽管燃气热水器厂商多集中在珠三角顺德、中山一带,但企业间大多结下了很深的宿怨。据传,“两万之争”打得最激烈的时候,同处顺德的这两家企业领导人在市里或行业会议中见面时甚至不打招呼。 严峻的行业现状是燃气热水器两大巨头万和、万家乐走到一起的关键因素。作为拥有中国驰名商标和中国名牌两块金字招牌的万家乐,在燃气热水器行业无疑地位最高。但随着近年来频繁陷入低端价格战泥淖,万家乐的龙头优势越来越削弱。2001年底爆出股权风波以及巨亏消息后,老国企万家乐也终于改由民企性质的广州汇顺掌控。而作为民营企业的万和凭借灵活的体制和低价格策略,近年来在燃气热水器、消毒柜等市场上的份额逐年增加。2002年7月万和斥资4000多万元成功控股三板市场挂牌公司“海国实”,万和整体的资本及产业经营实力已不容小视。 2002年9月份万家乐大股东汇顺集团老总黄梅亲自担当万家乐股份公司董事长,全面接管万家乐经营大权后,频频拜访万和、华帝、神州等同行业巨头,希望联手规范市场竞争行为,停止恶意攻击,共同做大做强整个行业市场。黄梅的这一想法正与万和集团副总裁卢楚隆不谋而合。 2002年11月初刚刚被任命为万家乐燃气具公司常务副总经理的余少言率先向公司内部各部室、以及遍布全国的各销售区域,签发了一份主题为“关于规范市场竞争行为、妥善处理同行(品牌)关系”的通令,要求内部所有员工必须坚持品牌经营理念,尊重竞争对手,反对任何形式的不正当竞争。而万和集团第一时间内对万家乐的这一自律行动表示积极支持和响应,万和营销有限公司于同月8日也紧急向公司各部门下发了相同主题的通知。两家公司的自律通知内容相仿,其中包括,绝不允许策划、撰写、印发恶意攻击竞争品牌的宣传文章和广告言词;必须加强自律,同竞争对手和平相处,不可编造、传播不利于竞争对手的消息、传言和新闻,不可故意贬低和诋毁其它品牌。同时两公司分别诏告各自旗下销售渠道的导购员,绝不能以故意贬低、攻击对手产品的方式进行促销,不可在产品柜台张贴传播于其它品牌不利的新闻报道。 万家乐股份公司董事长黄梅在接受媒体采访时坦言:“‘两万之争’是历史时期历史人物的历史事情,现在万家乐以实际行动表明,愿与万和及其它品牌同行进入新的竞合阶段。”而万和也已经和万家乐展开“亲密接触”,联手发动高端攻势,以重新夺回被洋品牌蚕食大半的国内燃气热水器高端市场。 争当老大不如一起当老大 商场上对手交火,有的是为了争老大地位。但眼下争当老大不如一起当老大的理念已为不少企业所接受。 2003年11月4日,TCL集团与著名跨国企业法国汤姆森公司在广州宣布,将联手打造全球规模最大的彩电企业——TCL—汤姆森电子公司。按照双方签订的谅解备忘录,双方这次合并重组的总资产将超过4.5亿欧元。TCL国际控股将会成为合资公司的主要股东,占67%的股份,汤姆森则持有余下的33%股份。业内人士称,这次合作对于中国企业具有里程碑式的意义。 以目前TCL与汤姆森的年销量计算,合资公司估计将以年总销量1800万台的规模成为全球规模最大的彩电企业。即将出任新公司主席的TCL集团董事长李东生表示,新公司的目标是建立并巩固在全球彩电行业的领导地位,他有信心将新公司打造成全球最强的彩电生产企业。TCL是中国乃至亚洲彩电市场最大厂商之一。拥有较高知名度的TCL品牌,在中国大陆建立了遍布各地的销售网络,并有庞大而灵活高效的多个生产基地,在中国市场处于领先地位。其海外业务正在高速增长中。汤姆森是北美及欧洲地区的主要厂商,拥有领先的电子消费品品牌RCA与Thomson及庞大销售网络,并一向以先进的研发能力及主要零部件供应能力见长。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司;而汤姆森则会将位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。同时,TCL-汤姆森电子公司将会把双方的彩电及DVD业务合并重组在一起,创造良好的协同效应与庞大收益。合资公司将采取多品牌策略进入不同的市场,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以推广Thomson品牌为主,在北美市场以推广RCA品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其它品牌。 这真是个一起做行业老大、双赢共荣的战略抉择。 无独有偶,百年青啤也上演了一幕“与狼共舞”、共坐老大交椅的喜剧。2003年4月1日,青岛啤酒与美国安海斯-布希公司(A-B公司) 举行定向可转换债券交割仪式,为这项国内有影响的“跨国姻缘”,划上一个圆满的阶段性句号。两个分别是世界上最大的啤酒商与中国最大啤酒商的结盟,标志着青啤正从以产品为主体的竞争、重组、过渡到实现双赢的“强强联合”时代。 我国加入WTO后,不少企业提到了“与狼共舞”,可对于中国啤酒行业来说,与国际性的啤酒商相比不过是一个个小狼,与其做小狼被吃掉,还不如做“狈”,双方结成战略合作伙伴。这种“竞合”强调的是合作的对手,以资本为纽带,在品牌、技术、管理等企业诸要素上优势互补,共同发展。 而百年青啤的战略目标是:2005年,进入世界啤酒十强;2010年,拿下800万-1000万吨的销量,进入世界啤酒行业的前列。 青啤将借与世界最大的啤酒生产商A-B公司合作的契机,引领青岛啤酒迈向一个更加辉煌的新百年。 走竞合之路 随着我国加入世界贸易组织,一种新的浪潮渐渐在经济界、企业界形成,并逐步替代过去那种你死我活的单纯竞争,从而孕育了经济生活中的一种新气象——“竞合”。我们倡导宏观联合,也主张微观竞争,在这种关系中,对于市场开拓有特长的企业,可以不去建造自己的生产车间,而将其所持有的订单向生产厂家直接订货;对于拥有组织生产特长的企业,可以不去建立自己的营销网络,而只专注于自己的生产,双方起到了一种优势互补的效果,从强强对抗到强强联手。这一合作方式,实质是社会再生产过程中社会分工的一种深化。 面对新经济时代的国内外市场竞争挑战,企业间如果不能通过彼此协商、协调和合作,规范大家的竞争行为,联手进行市场竞争秩序的维护,那么,就会由一个企业引发全行业的恶性“价格战”,从而危及一个行业或产业的利益,直至损害国家利益。而美国等新经济发展较好的国家,市场发育得都比较成熟,一个鲜明的标志,就是这些国家的同行企业间,都建有良好的“竞合关系”,即既竞争又合作。如美国微软公司几年前,由于在市场竞争中忽视了与同行企业间的合作,结果遭到了许多同行企业的联手反对,直至将其上诉到法院。后来,微软不得不放下了“同行老大”的架子,与其它企业坐到了一起,通过协商、协调,进行了真诚的合作。从这一案例中,我们不难看出,建立新型的企业“竞合关系”,委实是大势所趋。 目前,我国彩电行业接近全线亏损的警戒线,这一严峻事实已经将迅速建立彩电生产企业的“竞合关系”的重要性、必要性和紧迫性,清楚地摆在了我们面前。而且它也给其它行业发出了强烈的警示:在建设社会主义市场经济中,同行之间必须既讲规范竞争,又讲协调合作。这是萌芽的市场经济走向成熟的必然要求,也是企业生存、发展的必由之路。否则,光片面地强调竞争,打同业的恶性“价格战”,势必大家俱损。 有鉴于此,走竞合之路成了企业家们的共识。 中国电信集团和中国网通集团之间有竞争关系是显而易见的,国家分拆就是为了将一个垄断实体——原中国电信集团,转变为两个相互竞争的实体——新的中国电信集团和中国网通集团。但是由于采取的是“横切”的方式,这种拆分实际上是为两大电信集团分别划定了不同的势力范围,中国网通集团包括原中国电信集团下属的北方10省,并包括了中国吉通、原中国网通公司,新的中国电信集团包括原中国电信集团下属的其他省份的业务。通过拆分,双方形成了不同的优势地域,而由于固话网投资大、见效时间长的项目,所以双方选择交叉进入时都会非常慎重,因此也暂时不具备形成大规模竞争的条件,而在宽带、小区接入等领域,以及在江苏等地的“小灵通”等业务之间、两方可能形成比较激烈的竞争。 但光有竞争是不可能的,在许多方面两方必然合作,甚至可能合作大于竞争。首先,长途网权益和管理的划分非常复杂,实际上是将两方紧紧地联系在了一起。其次,互联互通方面,两方由于有不同的客户群,为了更好的提供服务,双方也需要紧密合作。此外,在对待移动运营商的态度上,由于两方利益相同,也必然会采取统一行动。还有一个方面,由于双方的客户群分别分布在全国的不同地区,因此无论哪个集团打全国性的广告都是一种浪费。为了广告利益的最大化,在全国性的广告宣传上两方也将不得不联合起来。 这种“竞合”关系最可能出现的结果是在小的方面竞争,在大的方面合作。由于竞争双方有很多共同点,因此联合采取一些行动的机会很多,这也符合“双赢”的要求。早在2002年9月初,中国电信与中国网通就已在北京签署了网间互联结算和大客户经销服务合作协议,翻开了电信业分拆后南北两大电信巨头真正步入了“竞合”时代的历史篇章。 而此前,海尔集团与声宝集团在香港海逸酒店召开新闻发布会,宣布了双方合作的消息并举行了合作签约仪式,合作之后,双方将代理彼此品牌,除在两岸营销网络上合作外,并在家电产品、电子产品与通讯产品、电子零件与技术上OEM采购互补。 海尔集团与声宝集团对本次合作关系都充满了期待,认为此全面合作关系不仅提升海尔集团与声宝集团在两岸乃至全球家电市场的地位,同时带动两岸产业往全面而又深入的合作互补关系迈进。 海尔与声宝合作内容包括:两大集团相互代理与销售家电、电子产品,两大集团产品相互OEM互补合作,两大集团零部件相互采购,两大集团展开策略联盟及投资合作。 海尔集团总裁杨绵绵表示:这是海尔多边竞合战略的又一具体体现,此前在日本与三洋公司的合作,也是多边竞合战略思路。海尔在走向国际市场的道路上,将与更多的国际化公司建立多边竞合关系,实现优势互补,实现双赢。 大型企业忙竞合,中小企业也紧紧跟进。前不久,浙江顺德几家规模不大的中小民营家电企业,联合出口了数十个货柜的产品。中小民营企业横向联合,适时“牵手”形成利益同盟,已悄然发展成为我国中小民营企业开拓海外市场的一种新时尚。据这些民营企业主介绍,他们办厂时间不长,资金不多。而目前国内家电市场已从卖方市场转入买方市场,产品降价声此起彼伏,要在如此竞争激烈的市场环境中求生存求发展,不是一件容易的事。为开辟企业生存与发展之路,这些中小企业试探着开拓海外市场,由于企业势单力薄,他们不得不联合起来。据了解,参加大型商品推介会或供需见面会时,他们联合起来租用一个摊位,推销多家企业的产品;出国考察市场或洽谈业务时,各企业抽出人员参与,分工合作。联合的结果是为企业节省了开支,还增强了规模效应。 过去,“同行是冤家”,企业仅将同行当成竞争对手,不但相互之间封锁技术信息,有的还互相诋毁,造成两败俱伤。随着经济全球化步伐的加快,不少民营企业家跳出狭隘的传统意识思维,经过摸索,他们渐渐地知道了中小企业要冲出国门、走向世界,必须联合起来。在同行的带领下,这些企业先后通过了美国、加拿大、德国等多个国家的产品质量认证,他们的产品可直接出口到那些国家。由于形成了横向联合体,企业之间的利益和风险相近,企业主之间经常交流经营管理心得,取人之长、补己之短。他们普遍表示,竞合促进了共同发展。 
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